作者：陳竫怡
【摘自：天下雜誌 485期 2011-11】
- 問題一：你真的需要團隊嗎？
- 問題二：團隊的目標是什麼？
- 問題三：如何處理團隊衝突？
- 問題四：制度上是否提供團隊合作的誘因？
「我們是一個『團隊』，大家都是團隊的一份子，單打獨鬥的時代已經過去了，團隊合作才是王道。」
不論是你的老闆，或者是你自己，對於時常掛在嘴邊的這番話，應該不陌生。只不過，你們真的是一個團隊嗎？或者只是一群剛好坐在同一間辦公室的同事？
《哈佛商業評論》的主筆盧克認為，「團隊的真正意思是：目標一致、合作無間。」但在工作場合裡，更多的是「工作團體」，而不是「團隊」。
兩者的差別在於，在「工作團體」中，大家各自對長官負責，彼此各自拚鬥，每個人都是孤獨的天才。「團隊」成員卻是相互依賴的，成員間彼此多有聯繫，而不是透過領導者、或者只與領導者聯繫。
想要將組織內各有所長的人才串連起來，發揮加乘效果，進一步建立高效團隊，你需要先想一想，以下四大關鍵問題。
問題一：你真的需要團隊嗎？
建立團隊之前，需要被釐清的根本前提是「你真的需要團隊嗎？」
事實上，大部份的情況下，答案都是否定的。
常態的工作流程，精細分工的狀況下，個人的工作多半能夠獨立作業。盧克認為，日常例行的公事，沒有太複雜的協調工作，也不需要多樣化的經驗與技巧，這時候團隊就是多餘的。
但如果成員裡，無人兼具完成任務必備的條件，任務具有一定的複雜性，彼此的工作又具有高度的依賴性，那麼組成團隊，透過成員經驗與能力的互補，共同合作，以團隊運作的方式，將更有機會完成目標。
問題二：團隊的目標是什麼？
有共同的目標，才能夠讓大家的努力，朝一致的方向前進。
只是你認知到的目標，和我理解的是同一個目標嗎？如果團隊成員大家各自表述，努力錯方向的結果，將是一場災難。能夠量化的目標，提供大家更客觀的依歸。
組織行為學教授波雅斯齊（Richard Boyatzis），同時也是一家公司的合夥人。為了確保每個人都清楚團隊的共識，他採取的方式是「說出來」，大家一起朗誦出團隊明訂的信條，外人看來或許覺得奇怪，但他認為這是清楚界定方向的好方法。
盧克則提出「電梯演說」測驗。先把團隊成員分開來，然後分別詢問，「如果你和執行長一起搭電梯，空檔時，他問起你的團隊正在進行什麼工作，你會怎麼回答？」
如果大家的答案不一致，那這個團隊就有麻煩了。盧克認為，每個成員都要有能力用簡單的一、兩句話，具體說明你們在做些什麼。
《與成功有約》的作者柯維，列舉了全面成功的七大準則，其中他提出「以終為始」的原則。
柯維認為，掌握最終的使命，回過頭來，就能夠清楚分辨眼前事務的輕重緩急，每一步行動，都將是為了更接近最終目標。一旦方向明確，凝聚力量，自然就不會浪費力氣在偏離、或違背最終目標的行為上。
個人如此，團隊亦然。拉出團隊的座標，明確清楚的定位目標，才不會使一群戰士，成為茫然摸索的無頭蒼蠅。
問題三：如何處理團隊衝突？
契合的團隊，不等於「保持友善」的團隊。事實上，許多有效率的團隊，是充滿火藥味的。
千萬不要幻想你的團隊，已經有一致的默契與價值觀。緊張的局面，並不一定都會帶來毀滅性的結果。然而，為了避開衝突，隱藏真實的看法，只是欺瞞，阻礙團隊的進步。
分歧的意見，往往能避開團隊迷思，更是激盪團隊創意的動力。但要讓衝突轉化為動力，居中協調，取得團隊共識，正是團隊領導人的重要任務。
打造敢於直話直說的團隊，關鍵在於尊重每個人的觀點，讓大家清楚知道，即使抱持不一致的看法，出發點都是良善的，不該被輕忽，甚至是妖魔化。
在信任的基礎下，讓大家自在表達意見，不會因為恐懼而寧願緘默，才有機會讓多元的思考發生。
面對衝突時，找出團隊的最大公約數，建立持續共同合作的規律。
問題四：制度上是否提供團隊合作的誘因？
盧克認為：「績效評估是團隊運作的必要部份。」
只是，傳統的績效制度，是針對個人而設計。《管理團隊與團隊中的個人》作者蓋瑞指出，「即使目前在人力資源的範疇中，所風行的三百六十度檢視，也仍舊是基於個人評估的邏輯上，並不處理總體的績效回饋。」
團隊成員在組織內經常是一人分飾多角，同時做出個人貢獻，又是團隊的一份子，也是事業體的員工。如果單純地以個人來分配獎賞，沒有誘因的機制，是很難期待成員自動自發地，將團隊成就置於個人利益之上。
團隊與個人的表現，都需要綜合納入績效評估。
透過機制的力量，結合團隊與個人利益，讓成員感受到團隊合作的好處，不僅是對組織有幫助，更是對個人工作目標及成長息息相關。
畢竟，當團體目標與個人目標不一致時，選擇敷衍應付團隊事務，是人之常情。如果不是真心的認同，團隊的共同目標具有特別價值，人們是不太可能付出真正的承諾。
沒有熱情投入的團隊，何來動力可言？
千萬不要只是為了想擁有一個團隊，就硬把一群人湊在一塊，那反而會造成一加一小於二的反效果。團隊不是天生就長那樣的，有策略的引導規劃，想清楚四大關鍵問題，才能進一步打造你的夢幻團隊。
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